【リクナビNEXT】グッドポイント診断の「悠然性」について分析・解説

過去にリクナビNEXTの「グッドポイント診断」の感想記事を書きました。

関連:リクナビNEXTの「グッドポイント診断」を使ってみた!診断に30分もかかる本格自己分析ツールの実情やいかに!?

最近、改めて「自分の言語化=自己分析」という方向性にハマっており、読者によっては自己分析の参考にできると思ってますので、改めてグッドポイント診断の考察をしたいと思います。

グッドポイント診断において、私の第1位の強みとなっているのが「悠然」

悠然

あなたは常にゆったりと構え、じっくりと考えたり取り組んだりすることができます。長い目でものごとをとらえ、あせらず気長に進めることが得意であり、目先の小さなことに気を取られて考えが変わるようなことはありません。特に将来のことを考えるうえで、あなたの長期的な視点から生まれる発言や提案はとても参考になるでしょう。
また、悠然とした態度には、周囲の人を落ち着かせ、「改めて考えてみよう・焦って決断してはいけない」と考えさせる効果があります。あなたの精神的なゆとりが、周りの人を落ち着かせるのです。

まあこれ「変化が大事」だとか「スピードが大事」だとか「行動しろ」だとか「数撃ちゃ当たる」だとか言われている現代の日本においては、あからさまに”欠点”だと思います。

これについて、今まで「変わらなきゃいけない…」と深刻に悩んでましたが、もう悩むのはやめました。

なぜなら、ちょっと行動しただけで得られる「変化」など、その程度の価値しかないからです。

たしかに「環境が変われば人は変わる」のは事実ですし、服装を変えて街に出かければ出会いも増えます。

しかし、そんなことをしても、どうしようもなく孤独でちっぽけな自分の本質は、何一つ変わりません。

「必死に生き急いで行動しまくって、手にしたものに大きな価値はありますか?
空虚感しかないんじゃないんですか?
…本当は自分が何一つ変わってなく”誰かの手のひらの中”で踊らされているって、もう気づいちゃってるんじゃないですか?」

こんなノータイムで思いつく文章に心巣食われるほど、人間とは弱い生き物で、その本質なんか「人類史上、まるで変化していない」のです。

ま、”悠然”が強みかどうかは勝手に他人が判断すればいいので、あえて”強み”だということ前提で解説していきます。

「動かざること、山の如し」

悠然を、わかりやすく例えるのであれば「動かざること、山の如し」です。

なぜ、この考えが好きかと言うと「普遍的に勝てる法則」だからです。

よく「新しいものを作ろう!」だとか「変化しなければならない!」だとか「行動あるのみ!」だとか言いますが、私はそうは思いません。

んなもん、誰かが必死に思いついたアイデアや成功例を、横からかすめ取ればいいだけの話です。

あるいは、先人が切り開いた道を、我が物顔で歩けばいいだけです。

わざわざゼロから、リスクを背負って自分が動く意味がわかりません。

それを否定するのであれば、すべての学問=先人の経験知は、無用の長物となります。

強者と成功者の理論に則って、卑しくそこに甘んじることこそ、賢く生きる処世なのですから。

「長いものには巻かれろ」とは、よく言ったものです。

安楽椅子探偵は「重い腰を上げる」

「悠然」とは「納得するまでひたすら考え抜く」とも言い換え可能です。

安楽椅子探偵タイプの、常に座って物事を考え、大事な場面でしか登場したくありません。

私は自分を安売りしませんから。

冗談抜きで「自分が行動する必要性」を感じたり、あるいは「納得できる仕事」じゃないと、まず行動しません。

「御社の事業内容は、命を投げ出してまでやる価値のあるものか?」

この回答に行き詰まるような人事や経営者など「てめえらのやっている仕事など、その程度だよ」と、ツバを吐き捨てたいと考えています。

あの松下幸之助氏も「仕事は真剣にやれ!」と言っていますが、まさにその通りです。

また、ソニーの創業者である森田昭夫氏も「失敗したら後はないと思え」と言っております。

それが最近の軟弱な大企業や経営者は「とにかく利益だ!」とか「グローバルの時代だ!」とか、イマイチ危機感に欠けるものばかりです。

スコシテンの教義では「死を意識すればするほど、生きる意味と出会える」と説かれていますが、今の日本の企業はまったく持って死を意識していませんよね。

「自社は明日倒産する」という意識がないから、思考を極限まで切り詰めることが出来ず、その場しのぎの先延ばし戦略ばかりしか取れないのです。

もっと言えば、今の経営階級は「自分の老後が大事、会社の将来とかどうでもいい」という人間ばかりなので、社員も長期的視野など持てる道理もありません。

その程度のクソ企業、私が命を投げ出してまで働く必要など、まったく持って皆無です。

マクロ視点特化の「悠然」は必要とされない

私の思考は「マクロ視点」「メタ視点」という感じなので、正直、現場主義・経験主義の奴らとひたすら相性悪いです。

たとえば、世界的な経済不況になったら「会社単位で出来ることないし、前年度比売上下がるの当たり前だから、経済が上向きになるまで黙って待て」で、一発論破できます。

にも関わらず「前年度比から下がってるから、もっとサービス残業しろ!」とか抜かす数字と経済読めないアホ、死ぬほどストレスの元です。

なぜ、そういうことを抜かす上司がいるかというと、意外と社会人にはそういう頭の悪い人間がたくさんいるからということが、最近よくわかりました。

そういう頭の悪い人間ほど、上司という影響力のある立場でも関わらず、考えなしでアホなことをしゃべりだすので(「オレの若い頃はもっと厳しかった」など)、マジで困ります。

(まあ「上司や年上でも自分より頭の悪い人間がたくさんいる」という事実がわかったので「聞いているフリ」で受け流せるようにはなりますが、それもストレスです)

ていうか、アルバイトだろうが正社員だろうが、組織に属する以上「会社の駒」なのですから、もっと自分の役割や業務範囲をしっかりと考え、大局見て発言と行動しろという感じです。

将棋で言えば「歩」に「角」の動きを指示しまくっているのが、今の日本のアホ企業の実態です。

で、何がクソかって「会社や上司の命令は絶対だから、歩でも角の動きをしないといけない」という社風ですと、部下・社員側から上役に諫言すら出来ないという、クソみたいな組織マネジメントを恥ずかしげもなく行っているアホ経営階級が多いってところ。

経営者も上司も判断ミスをしますし、発言を間違えるのは常ですが、そこを部下側で軌道修正できない会社とか「それもう、組織で働く意味ないよね?お前ら全員、入力されたコマンド実行しているだけの機械だよね?」と、傍から見れば愚かにも程があります。

もちろん、世の会社がそんな無能だらけだとは思いたくないのですが、どうにも「悪い予想や最悪の想定」に関しては当たる性質なので、一定数、そういうアホな会社は存在する気がしてなりません。

結果は結果として表面化して、初めて評価される

「結果は結果として表面化して、初めて評価される」という性質を持ちます。

これはサッカーなでしこジャパンが優勝して初めて「え?そんなスポーツチームがあったんだ…」と評価されたのと、同じことです。

目立った結果や実績がない人間は、残念ながら見向きもされません。

で、中長期的視野が取り柄の”悠然”の場合、まず若いうちに結果は出せません。

もちろん、これは思い込みで、実際は「途中の努力や過程をしっかり評価してくれる人」「チャンスを与えてくれる人」も、たくさんいます。

ですが、今の日本では「目先の利益」「効率=わかりやすい結果」などの方が目立ちますし、評価されやすいです。

…が、そういう価値判断基準しかない人間とは「目先の利益や打算、効率のための付き合い」しか出来ないので、ちょっと環境や状況が変わると、縁がスッパリ切れます。

まさに「金の切れ目が縁の切れ目」ってヤツですね。

その程度の関係や評価が大事かと聞かれたら、私は大事だとは思いません。

「最近の若者がすぐ辞める」だとか「人材が育たない」だとか、そういう社会問題の根本原因は「金さえ払っておけば、働き手はいくらでも見つかるだろう」という、拝金経営者どもの怠慢でしかありません。

逆に言いましょうか。

人徳や能力がないから、安易に金だけですべての問題を解決しようとしてしまうのです。

んなもん、援交している中身のない中高年おっさんどもと、本質は何一つ変わりありません。

私も「金だけ払っておけばいいだろう」「稼げれば何をしてもいい」という態度の相手には、同じような態度で同次元の仕事しかしていません。

関連:「仕事はお金のためじゃない」という考え方を突き詰めてみる。

悠然として君臨する私は”急かしてくるクソ”が大嫌い

以上のように、グッドポイント診断で「悠然」が第一位の私は、急かしてくる昨今の日本のクソ企業群が、大嫌いです。

だいたい、世の中焦ったところで、仕事の成果や結果が大きく変わることは、まずありえません。

人間が成長するのには時間がかかりますし、大局的に見れば「努力だけではどうしようもないこと」も多々あるのです。

ま、リクルートみたいに就活生に「あと100社!」とか急かしてくる企業が「日本の人事部」を称しているあたり、私は日本の人材市場とは決して相容れないようです。

「時が来るまで、待つ」

悠然性の読者が取るべき戦略は単純明快で「時が来るまで、研鑽を積み重ね、ただ待つ」のみです。

ただ「何もせず待つ」のではなく「人事尽くして天命を待つ」です。

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